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Quando il gioco si fa duro

 By Chris Dalby

In tempi di volatilità energetica e di calo del prezzo delle materie prime, tutte le società Oil & Gas si trovano di fronte a questa sfida: come si possono organizzare le risorse in modo più efficiente? Quali meccanismi possono aiutare a ridurre i costi della formazione e, al contempo, garantire le competenze? Sfide importanti che mettono al centro della scena il ruolo delle divisioni Risorse Umane delle aziende energetiche, come spiega Chris Dalby. Raccontando le strategie HR di due gruppi come Eni e Gazprom…

(Foto di copertina tratta da www.talentegg.ca)

In un periodo di incertezza per il settore oil & gas molte compagnie sono comunque riuscite a capire come evolvere le best practice, trovando nuovi modi per fare sì che i profitti restino in linea di galleggiamento.

Un’indagine condotta dall’Eventful Group nel 2015 ha riscontrato come la “cultura organizzativa e la gestione del cambiamento in una situazione di caos” fosse la preoccupazione principale per le aziende di settore.

Non a caso tutte le società petrolifere, dalle supermajor ai nuovi operatori, oggi si trovano di fronte a questa sfida. Come si possono organizzare le risorse in modo più efficiente? Come massimizzare il valore dei contractor nei periodi di crisi? Quali meccanismi posso aiutare a ridurre i costi della formazione e, al contempo, garantire le competenze?

Le strategie innovative per rispondere a queste sfide stanno mettendo le risorse umane sotto i riflettori. Il ruolo della divisione HR nel preparare la propria azienda ai tempi di vacche magre viene spesso sottovalutato. Tutto ciò costituisce una garanzia per le competenze specifiche di ingegneri, scienziati o esperti di geofisica. Tuttavia, i manager delle risorse umane sono spesso visti come semplici esecutori di ordini che vengono dall’alto. Ma questo non potrebbe essere più lontano dalla verità.

Secondo PWC, già nel 2013, “l’83 percento degli amministratori delegati (Oil&Gas) affermava che la propria azienda aveva bisogno di cambiare le strategie di gestione dei talenti per restare competitiva. Ma solo una minoranza pensava di avere le informazioni di cui necessita sulle risorse umane (HR)”.

Gli amministratori delegati del settore oil & gas sono ben consapevoli della necessità di strategie specifiche e innovative per le risorse umane, e il personale necessario per gestirle è fondamentale viste le sfide che il settore si trova ad affrontare.

Per esempio, la crisi dei prezzi ha acutizzato il divario culturale in molte aziende. Una generazione di dipendenti del settore petrolifero sta andando in pensione, e la carenza di competenze si fa sentire. Diverse aziende stanno riqualificando ingegneri e tecnici in età da pensione per garantire che la formazione di coloro che ne seguiranno le orme sia davvero completa. Spetta alla divisione risorse umane il compito di ridurre questo divario.

D’altra parte, tecnologie in rapido sviluppo come i droni, la spettroscopia e la robotica richiedono competenze di cui le società petrolifere non avevano mai avuto bisogno prima d’ora.

Eni, ad esempio, ha adottato un approccio duplice a questa sfida. Il primo consiste nello sviluppo di best practice per le risorse umane unitamente a una strategia commerciale globale. “Abbiamo deciso di fare leva innanzitutto sullo sviluppo delle competenze interne, capitalizzando il valore di acquisizioni selettive realizzate sul mercato delle tecnologie per le rinnovabili. Questi investimenti ci hanno consentito di acquisire il personale che ci mancava, ma anche di investire in persone che possono integrarsi rapidamente in azienda e trasmettere le proprie conoscenze ad altri,” spiega Grazia Fimiani, Direttore Risorse Umane e Management di Eni.

Foto tratta da www.huffingtonpost.ca

Anche se le assunzioni hanno subito un certo rallentamento negli ultimi anni, questa politica ha visto Eni rifiutarsi di bloccare completamente le assunzioni, in quanto il Cane a sei zampe considera i nuovi assunti un significativo vantaggio aziendale. Oltre a ciò, l’azienda italiana ha continuato a implementare progetti di formazione allo scopo di utilizzare le risorse interne per coprire le posizioni vacanti, facendo leva sulle risorse esistenti e riducendo i costi esterni.

Eni non è l’unica major petrolifera e del gas che considera la formazione e sviluppo interni una mossa fiscalmente e commercialmente sensata. Gazprom, la più grande azienda russa del gas, ha dato il via a un programma di formazione chiamato Gazprom International Training program, abbinato a un Centro di Eccellenza volto a garantire standard elevati in tutta l’azienda.

Organizzato dalla divisione Risorse Umane sfruttando le competenze diffuse in tutta la società, il Centro è basato ad Amsterdam ma dispone di professionisti in 24 paesi con competenze che coprono 7 settori tecnologici (fra cui geofisica, ingegneria dei bacini e manutenzione) e 8 settori non tecnologici (fra cui business development, finanza, Risorse umane e marketing). In questo modo è possibile essere certi che tutti i dipendenti, ovunque si trovino, ricevano una formazione unificata, apprendendo i medesimi valori e comprendendo la direzione seguita da Gazprom.

“Nel nostro lavoro tutto è standardizzato. Ad esempio intendiamo creare un database in cui siano inserite capacità, preparazione e livello di istruzione, ovvero le competenze di tutti i dipendenti. Verrà compiuta una valutazione professionale obiettiva di tutti i dipendenti per individuare quali sono i punti di forza e gli aspetti su cui il dipendente deve ancora lavorare. Questo consente ai manager di comprendere rapidamente in quali aree è necessario “sviluppare” il dipendente. Il database sarà un ottimo strumento per la pianificazione della formazione… lo svilupperemo insieme al reparto Risorse Umane di Gazprom International,” rivela Bernard van Polanen, Managing Director di Gazprom International Training.

 

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Un’altra ragione per cui sono sensati l’attento allineamento delle Risorse Umane di Eni alle decisioni aziendali complessive e la creazione del Center of Excellence di Gazprom è che la presenza di una solida strategia orientata alle Risorse Umane aiuta a impedire che le difficoltà economiche abbiano ripercussioni su tutto il personale. Nei periodi di vacche magre, come quelli che hanno contraddistinto gli anni più recenti, le società di tutto il mondo operanti nel settore oil & gas hanno ridotto il personale, congelato gli stipendi, tagliato i bonus o ridotto i benefit per il personale distaccato all’estero. Tali manovre, se non comunicate nel modo migliore, possono rapidamente causare attrito in tutta la società. Un solido reparto Risorse Umane dovrebbe supportare ogni processo di trasformazione aziendale e fornire alla direzione analisi dettagliate sui rischi relativi ai dipendenti o su come utilizzare al meglio il personale esistente.

Queste considerazioni possono essere riassunte affermando che lo sviluppo delle best practice relative alle Risorse Umane è oggi necessario per il successo di una società operante nel settore oil & gas. Fimiani evidenzia quattro best practice utilizzate in Eni. Primo, il “piano di successione” della società ha lo scopo di garantire la copertura delle posizioni strategiche mettendo al contempo in evidenza le eventuali aree di rischio e le azioni necessarie per mitigare tali rischi. Secondo, la “carriera tecnica” aiuta Eni ad assicurarsi che siano coperte sia le aree delle competenze chiave sia quelle delle competenze emergenti garantendo al contempo che rimanga in azienda il personale più esperto. Terzo, il processo di performance management assicura che la strategia di Eni sulle Risorse Umane sia più strettamente collegata agli obiettivi aziendali della società e sovrintende alla partecipazione dei dipendenti al miglioramento costante dell’attività aziendale. Per finire, “formazione e sviluppo” cerca di riunire in una visione unitaria le opportunità di formazione sia professionale sia manageriale, il distance learning e la coaching academy di Eni in modo da offrire il meglio al personale.

Spesso le Risorse Umane sono trascurate — il loro contributo in una società del settore oil & gas è talvolta intangibile, oscurato da aree più dominanti come l’engineering o da compiti facilmente comprensibili come la distribuzione. I risultati non sono sempre immediatamente disponibili e, oltre ad assunzioni e dimissioni, possono sembrare difficili da quantificare in una relazione trimestrale.

Tuttavia, come evidenziato da Eni e Gazprom, le Risorse Umane possono costituire parte integrante delle attività che aiutano una società del settore oil & gas a superare i momenti difficili.

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Chris Dalby